Accompagnement du changement : s’il ne fallait retenir que le b-a-ba

Bien que permanent tout au long de la vie de chacun, le changement en entreprise reste assimilé à une contrainte. Il se heurte dès lors à des résistances multiples qui nécessitent une intervention construite et réfléchie pour répondre aux points critiques les plus souvent non exprimés :

• Ce changement (vécu comme imposé) est-il légitime ?
• Quelles vont être les conséquences au niveau direct de mon activité ?
• Quel en sera l’impact sur mon quotidien ? Autrement dit, suis-je en danger à titre personnel ?

Des constats à ne pas négliger

Si la plupart des gestionnaires du projet et managers du changement sont avertis des résistances qu’ils auront à désarmer, le réflexe commun consiste à se contenter de réponses techniques sur la maitrise de ce changement. Ceci s’explique par le fait que chaque manager impliqué vise un objectif personnel à atteindre.Quoi de mieux alors qu’un élément matériel et mesurable pour satisfaire cette demande.
En conséquence, en passant outre les interrogations non exprimées, les réponses portent sur l’objectif d’un résultat concret en un temps donné. Installer une machine demande des efforts matériels dont chacun peut constater physiquement le résultat, mais instaurer la confiance demande des efforts immatériels dont personne ne parait se soucier. Négliger l’adhésion et le volontariat reste pourtant la meilleure façon d’accumuler les freins et les problèmes.

L’autre (mauvaise) habitude consiste à discourir du changement à venir auprès des personnes concernées en abordant directement les résultats attendus, voire en tentant de valoriser le bénéfice pour chacun, sans avoir préalablement pris en compte leur niveau d’information sur le sujet. D’où nombre d’incompréhensions et création de doutes. N’oublions pas que les bruits courts plus vites que les notes, et que la peur du lendemain est bien plus prégnante que l’espoir d’un jour meilleur.
En conséquence, tous les défauts visibles d’un projet mal expliqué jaillissent comme des récifs pour crever la coque de sa réussite. À l’instar d’une citation hors contexte, une information mal diffusée peut générer des incompréhensions pérennes et entrainer des attitudes de repli et un attentisme préjudiciables à l’accomplissement du changement.

S’il ne fallait retenir que le b-a-ba
Les bases de l’information dans la gestion du changement

1 / Le changement, qu’il soit d’ordre technique (systèmes d’information, process, etc.) ou structurel (fusion d’entités, réorganisation, etc.) a toujours une raison d’être : avant de rentrer dans le détail de son déploiement, et, quel que soit le public visé, il est nécessaire de le légitimer.

2/ Quel que soit la taille de l’entreprise ou l’envergure du changement, ce dernier va impacter les métiers pratiqués dans l’entreprise et la façon dont ils développent professionnellement leur activité. Il est ainsi indispensable d’apporter des éléments d’information sur l’évolution des métiers dans l’entreprise, et ceci métier par métier.

3 / C’est l’homme qui met en œuvre et c’est l’homme qui subit. Il faut donc rassurer chacun sur les capacités qui lui seront offertes d’évoluer avec ce changement. Non pas de le subir sans accompagnement. Autrement dit, s’il lui faut intégrer de nouveaux savoirs et de nouvelles compétences, il doit savoir comment et quand il aura accès aux supports de son évolution personnelle.

Matérialiser l’immatériel

Par nature un projet reste un concept tant qu’il n’est pas finalisé. Le changement, tant qu’il n’est pas concrétisé reste immatériel et chacun se construit une vision propre en fonction de son système de pensée et de ses connaissances sur le sujet. Donc, autant de personnes concernées, autant de visions divergentes. Le flou naturel qui voile l’avenir rend les choses impalpables. De là à les rendre fumeuses, il n’y a qu’un pas à faire qu’il est préférable d’enrayer.
L’incontournable solution pour focaliser l’attention et rassembler les regards sur une identité commune, consiste à matérialiser le changement en le logotisant (au sens de la symbolique). Cette matérialisation visuelle doit devenir l’emblème, apte à entrainer l’adhésion, en portant les valeurs de ce changement. Reconnaissable immédiatement et, au besoin déclinable selon les circonstances, il devient le support et la signature de toutes les actions engagées dans le cadre du changement. L’existence de cette “image” officielle, matérialisant en amont le changement, lui confère une apparente réalité avant même que la moindre réalisation ne soit achevée.

En synthèse

Trois niveaux d’informations à respecter dans l’ordre :

1 — Le niveau de l’entreprise (l’entreprise évolue, pourquoi change-t-elle ?),
2 — Le niveau des métiers (les métiers s’adaptent. Qu’est-ce qui doit changer pour chacun d’eux ?),
3 — Le niveau des individus (de nouvelles actions à mettre en œuvre. Quelles modifications concrètes dans la pratique quotidienne ?)

Matérialiser le changement

Identifier et rendre visible le projet par un ensemble d’éléments identitaires propres et saillants (image, allégorie, emblème, logo, picto, symbole, éléments de langages, etc.), diffusé via les canaux de communication existants ou via des supports et média à créer.